Zdarza się, że spory w firmie są na porządku dziennym. Różne osoby w organizacji pokazują swoje racje i chcą aby ta ich była „najmojsza”, nie respektując drugiej strony. Ego jednego z liderów opinii atakuje innego pracownika spod znaku samca alfa. Milczący podpieracze ścian obserwują tą walkę kogucich osobowości, a sami unikają konfrontacji. Zaczynasz mieć wrażenie, że współpracownicy się nie dogadują, podziały rosną i wszystko zmierza do ruiny. Za wszelką cenę szukasz rozwiązania wewnętrznych konfliktów i ich stonowania w miejscu pracy. A może to, że ludzie mają różne zdanie na dany temat i ścierają się, jest niedocenionym kapitałem zespołu firmowego?
Konflikt to trudna droga do prawdy
Tam gdzie potrzebna jest decyzja, tam powstaje pole do potencjalnych spięć. Mała część firm ma komfort podejmowania decyzji wyłącznie na podstawie zebranych danych. Podejście data-driven, we wspólnej pracy firmy i będące fundamentem tzw. merytokracji, to sytuacja gdzie wszyscy prezentują wyczerpujące analizy i raporty. Wnioski do dalszych kroków są wtedy formalnością. To święty graal, do którego dąży wiele nowoczesnych przedsiębiorstw.
Na dzień dzisiejszy to niestety jeszcze obraz idealnego świata, rzadko rzeczywistego. Już samo podjęcie decyzji „które dane są kluczowe?” może powodować wiele tarć. W tym momencie wkracza element dyskusji w zespole a może i konflikt. Grupa ludzi musi znaleźć najlepsze podejście do rozwiązywania zagadnień mając najczęściej niekompletne dane. Ograniczenie w postaci dużej niepewności rynkowej (dzisiejsza norma?), wymaga dużego wysiłku od wszystkich aby się dogadać, bo perspektywy każdego pracownika mogą być inne.
Wiesz dobrze, że jako podmiot biznesowy musisz szukać najlepszych odpowiedzi na takie przykładowe pytania:
- czy więcej budżetu marketingowego i pracy przeznaczyć na płatne reklamy czy też na udział w konferencjach i jak to się przełoży na nowe leady?
- kiedy zacząć sprzedawać dany produkt, aby wpasować się w aktualne oczekiwania rynkowe? (time-to-market)
- co ma być głównym wyróżnikiem dla klientów, aby nie wskazywać kilku równorzędnych obniżających wyrazistość?
- do których klientów najpierw pojechać, aby nasz nakład czasu maksymalnie rokował potencjalnym zakupem?
- który zespół powinien zająć się pozyskiwaniem partnerów?
Zakładamy dobre intencje, że Twój zespół jest zmotywowany i chce znaleźć najlepsze odpowiedzi na trudne pytania. Jednak dobrze wiemy, że nie ma jednej prawdy. Każde rozgałęzienie w procesie rozmowy pokazuje mniej lub bardziej „prawdziwe” odpowiedzi. Do tego każde proponowane rozwiązanie wielu próbuje zrelatywizować. To może powodować kłótnie, konflikty i uprzedzenia.
W takiej sytuacji możesz a priori zakładać, że wszyscy w miejscu pracy muszą dążyć do jak najszybszego rozwiązywania tych konfliktów i uzyskiwania konsensusu. Najlepiej aby każdy schował interesy danego działu do kieszeni, nie eskalował sporu i najlepiej przywrócić strony na stare tory ich codziennych obowiązków. Możesz sądzić, że jedynie spokojna i sumienna praca oraz potulne zachowanie skutecznie poprowadzą Twoją firmę do celu. Chyba zaczynasz czuć, że niekoniecznie tędy droga.
Warto abyś jako przedsiębiorca zaakceptował tarcia między ludźmi. Prawidłowe rozwiązywanie sporów lub ich właściwe wykorzystywanie, często stanowi różnicę między sukcesem a porażką Twojej firmy. Każda ważna decyzja nigdy nie jest łatwa, bo gdyby tak było to dawno ktoś już by ją podjął. Konflikt istnieje, ponieważ odpowiedzi nie są oczywiste. To dzięki tarciom pojawia się często to najbardziej właściwe rozwiązanie.
Nie znaczy to, że wszelkie spory masz zostawić same sobie. Tylko „zdrowe” prowadzenie spotkań, rozmów, debat, może dawać dużą wartość organizacji. Jednak aby wiedzieć jak robić to dobrze, zacznijmy od tego kiedy konflikty mogą wyrządzać więcej szkód niż pożytku.
Negatywne aspekty sporów
Większość konfliktów między pracownikami najłatwiej obserwować na spotkaniach. Wtedy możemy zauważyć całą gamę zachowań, motywacji i intencji. Zróbmy przegląd negatywnych zjawisk i reakcji na nie:
- UNIKANIE konfliktu – źródłem może być własny komfort, który jest dla pracownika ważniejszy niż to, że brak komunikacji może zachwiać całością. Jeśli do tego taka osoba zupełnie nie utożsamia się z wartościami firmy to trudno oczekiwać, że będzie ryzykować zwarcie. Czasem to strach przed oceną lub przed obwinianiem posłańca złych wiadomości. A czasem to po prostu obojętność lub lenistwo 🙂
- EGO EGO EGO – temat rzeka. Samce i samice alfa „pożerają” spotkania i mówią przez 99% czasu. Często chcą mieć po prostu rację albo/i żeby wyglądali lepiej w oczach innych. Wtedy przy przeciwstawnych argumentach lecą iskry. Zwarcie gotowe. Zaskakujące może być to, że wywołany przez dominanta konflikt także dla niego samego bywa często bolesny. Nawet jeśli stara się unikać ranienia uczuć innych, to jednocześnie nieumiejętnie chroni własne. To zderzenie potęguje emocje i staje się przyczyną chęci osobistej, zamiast wspólnej, wygranej. Można psychologicznie wiele tłumaczyć, ale jeśli wygrywanie sporów staje się ważniejsze niż podejmowanie właściwej decyzji przez firmę, to jest to po prostu niebezpieczne.
- DOMINOWANIE cennych „cichych” – jest to efekt powyższego hulania ego kilku głośniejszych osób. To, że ktoś się rzadko odzywa, nie znaczy, że nie ma niczego cennego do powiedzenia. Człowiek w ramach swojej pracy dostaje pensję, a Ty pozbywasz się szansy aby usłyszeć jego opinię z perspektywy jego specjalizacji. W sumie jeśli ktoś nie jest dopuszczany do głosu (poza funkcją informacyjną – może dostać notatkę?), to jaki jest sens jego uczestnictwa w spotkaniu?
- AKADEMICKIE dysputy – niektórzy ludzie lubią długie, intelektualne potyczki, nawet jeśli nie przybliża nas to w żadnym stopniu do celu spotkania. I nawet jeśli to nie konflikt, ale uparte urządzanie retorycznych zabaw, to jest to tracenie czasu wszystkich dookoła.
- WYGŁADZANIE krawędzi – każdy chodzi uśmiechnięty i udaje, że wszystko gra, nawet jeśli tak nie jest. Pełna harmonia, a w szafie trupy. W sferze społecznej takie zmiękczanie ma sens, bo rzadko musimy podejmować krytyczne decyzje. Jednak w firmie malowanie trawy na zielono może być katastrofalne w skutkach, bo kiedy prawdziwe problemy wyjdą na powierzchnię to może być za późno.
Powyższe mogą powodować: opóźnione wybuchy emocji (kiedy nawet „cichej” osobie puści wentyl), słowne potyczki albo bierną, milczącą agresję. Jeśli jednak pomimo tych zderzeń czujesz, że ludziom zależy na najlepszych rozwiązaniach dla firmy, to według mnie masz dobry materiał do pracy nad bardziej produktywną dyskusją i organizacją.
Jak oswoić konflikty w firmie
Każdy zespół ma swoją dynamikę, swoje doświadczenia i złote myśli. Poniżej znajdziesz moje zalecenia, co do spotkań narażonych na niekonstruktywne konflikty, które traktuję dosyć uniwersalnie.
- JEDNA DRUŻYNA – wspólny cel to podstawa. Należy jak najczęściej przypominać o czym rozmawiamy i do czego zmierzamy. Nie promuj tych co mieli rację, ale tych co popchnęli wybór rozwiązania do przodu, nieważne kto jest autorem. Powiedz, że szukacie prawdy i ta rozmowa to eksperyment.
- ZAMKNIJ SIĘ I POSŁUCHAJ pracowników – szefowie firm rzadko są potulnymi barankami. Jeśli jesteś dominującym przełożonym i częstym katalizatorem konfliktu, to pomyśl że na jeden cel można patrzeć z różnych perspektyw. Próbuj uruchamiać swoją ciekawość i stawiać się w pozycji najmniej wiedzącego w pokoju. Wiem z autopsji, że nie jest to proste :)))) ale szukanie najlepszych decyzji trwa. Nie traktuj ludzi tylko jako słuchaczy Twoich epopei.
- BEZ PERSONALIÓW – niech prowadzący spotkanie blokuje wycieczki ad personam, depersonalizuje argumenty i akceptuje wątpliwości innych dzięki wyrażonym intencjom.
- NIE BĄDŹ UPARTY – jeśli zmieniasz zdanie to pamiętaj, że nie tracisz twarzy. Zaakceptowanie swojej omylności jest wyzwalające i umożliwia zmiany.
- DOSTOSUJ JĘZYK – na przykład zamiast „jak to…?!”, „ale dlaczego…?!” próbuj naprawdę dowiedzieć się: „co powoduje, że patrzysz na to w ten sposób?” albo „co cię zaprowadziło do takiego wniosku?”. Pamiętaj, że język jest często rozbieżny, kiedy jednocześnie intencje rozmówców są bardzo podobne.
- FAKTY, LOGIKA, AGENDA – dobry moderator eliminuje retoryczne triki, odróżnia fakty od ich interpretacji, nieważne komu zależy bardziej i jest najgłośniejszy. Sprawdzaj jakość dowodów dla podawanych hipotez. Trzymaj się planu spotkania.
- ZAPYTAJ CICHYCH – proś o głos tych którzy nie są najsilniejszymi osobowościami przy stole, ale w danym temacie są od dawna specjalistami. To osoby, które szczególnie unikają konfliktu w pracy, ale przy ich odpowiednim zaangażowaniu mogą pomóc Ci rozwiązać najbardziej palące kwestie.
- DOCENIAJ FEEDBACK – trenujcie autorefleksję w dyskusji. Możecie w oddzielnej rozmowie powiedzieć szerzej sobie swoje uwagi do sposobu prowadzenia dyskusji.
- JATKA = PRZERWA – jeśli dyskusja robi się mocno niemerytoryczna to zrób przerwę, ale taką prawdziwą przerwę. Wszyscy wstajemy i wychodzimy. Spotykamy się za godzinę albo jutro. Taka pauza pomoże adwersarzom lepiej przemyśleć swoje argumenty.
W cyklu spotkań dla szukania najlepszych rozwiązań, może pojawić się problem, że trwa to za długo. Fajnie jak konflikt jest opanowany i wszyscy dają się przekonać do najlepszej decyzji, ale czasem to może nigdy nie nastąpić, a nie możemy czekać w nieskończoność.
Pomocny w takim przypadku może być powrót do bazowania na obszarach odpowiedzialności. Wtedy osoba czy zespół odpowiedzialny za dany obszar, którego dotyczy decyzja, podejmuje ją. Nie ma wyboru, stawiamy na większe doświadczenie i wiedzę. Jeśli decyzja zapada to wszyscy musimy pójść za nią i nie podkopywać decydenta.
Czasami pracownicy i managerzy muszą zaakceptować fakt, że jeśli nie stają się częścią wybranego rozwiązania, to stają się częścią problemu.
Wartość: szanujemy ludzi, ale nie pomysły
Podejście do konfliktów i tego jak rozwiązywać dany konflikt może mieć swoją genezę w (nie)świadomych wartościach organizacji. Pewne fundamentalne podejście do traktowania ludzi i ich idei mówi czy współpraca z kimś jest możliwa lub nie.
Jedną z bazowych zasad, którą stosuję w pracy jest m.in. oddzielenie człowieka od wygłaszanych przez niego koncepcji. Uniwersalnym fundamentem jest szacunek do ludzi, to że na nich nie krzyczymy, nie obrażamy ich i nie oceniamy ze względu jakie mają wyznanie czy wygląd.
Generalnie staramy się być empatyczni i kiedy pracownik potrzebuje wsparcia to staramy się mu go dać. Jednak nie powinniśmy stosować empatii dla pomysłów na prowadzenie firmy, które ten człowiek przedstawia. Nawet kosztem konfliktu. Takie pomysły podlegają zimnej ocenie bo stanowią często o „być albo nie być” danej organizacji.
Jeśli pomysłodawca nieodwołalnie się obraża, że ktoś zadaje niewygodne pytania co do jego koncepcji, to być może jest osobą, która nie uznaje wartości „szanuj ludzi, ale bądź bezwględny dla ich pomysłów”. Ciężko uwierzyć, że z taką osobą po iluś tarciach dojdziecie do najlepszych rozwiązań.
Podejście pracowników do ocen
Osobiście najdłużej „żyję” w firmie z osobami, z którymi nie zawsze mam różowe relacje, ale po iluś potyczkach wiemy, że zależy na tym samym i finalnie dochodzimy do akceptowalnych przez obie strony rozwiązań. W skrócie, wzajemna obraza nie trwa dłużej niż pół dnia 😀
Jednocześnie przy całej świadomości wartości konfliktów i gorących debat, wiemy też, że wszystkie propozycje rozwiązań nie są równoważne. Są finalnie te lepsze i gorsze w swej celności. Tu nie ma demokracji z kompromisem na sztandarze. Kompromis to potencjalny Frankenstein. Ważne aby każdy się wypowiedział, ale na końcu to naturalni liderzy, którzy równolegle niosą największą odpowiedzialność, dokonują finalnych wyborów.
Na tyle na ile się da warto próbować (tłumacząc im) aby pracownicy nie brali do siebie, że akurat tym razem to ich pomysł nie został wybrany. To nie jest ich ocena jako człowieka. Najważniejsze, że chcieli o tym rozmawiać i pomóc.
Unikaj milczącej organizacji
Prezes z natury rzeczy musi podejmować najwięcej decyzji. Jeśli jednak w każdej rozmowie uważa, że to on ma rację, to stworzy sfrustrowany zespół. Szef, który uruchomi zdrową debatę, znajdzie najlepsze rozwiązania dla najtrudniejszych decyzji. Wtedy częściej znajdzie prawdę, której wciąż szuka.
Nie bój się konfliktu. To jak z małżeństwem, które jest ucieleśnieniem mocnych relacji. Najlepsze związki nie są te które się przez 5 lat nigdy nie kłóciły, ale te które nauczyły się prowadzić konstruktywne konflikty i wyciągać z nich wnioski. Ważne aby rozmawiać lub próbować rozmawiać, choć czasami się boimy, że nasze wypowiedzi będą rzutować na nas samych.
Milcząca organizacja to najgorsze co Cię może spotkać. Nie masz informacji co jest nie tak. Wtedy nie uda Ci się rozwiązać wielu konfliktów i problemów w pracy. Jeśli ktoś mówi, że (zawsze) nie ma nic do powiedzenia, to nie akceptuj tego ot tak. Podejdź do tego tak, bez werbalizacji: „płacę ci także za to żebyś miał opinię”. Jeśli uruchomisz tych milczących to może ci głośni w końcu nauczą się słuchać i cała firma na tym wygra.
Jeśli ktoś w Twojej firmie narzeka na ciągły storming, wrzenie i konflikty to udostępnij mu proszę ten tekst. A jeśli inaczej postrzegasz zarządzanie różnicami zdań, chciałbyś coś dodać bądź zadać mi pytanie, to napisz do mnie na maciek@hardthings.pl lub Linkedin lub skomentuj niżej ten artykuł.