Wzrost firmy oparty na produkcie

Wzrost firmy oparty na produkcie

Wzrost firmy mierzony jest głównie finansowo. Lokomotywą tego wzrostu są często działania zespołów marketingu i sprzedaży. Jeśli jednak nacisk na te działania zagarnia cały krajobraz firmy, to jest ryzyko marginalizacji aspektów dotyczących sprzedawanego produktu. Zaczynamy np. reklamować coś, czego wartości nie jesteśmy pewni lub nawet jej nie znamy (!). Jak więc przywrócić znaczenie produktu w firmie, a nawet stworzyć z nich lokomotywę sprzedażową? Jaką rolę ma w tym Product Manager?

Poniższy artykuł bazuje na moich własnych doświadczeniach oraz na materiałach ze strony https://www.productled.org/. We wpisie będę używać skrótu PLG (Product-Led Growth), który jest strategią wzrostu firmy opartą na produkcie. Podane statystyki dotyczą rynku USA.

Internet ułatwia dystrybucję

Jak już wspomniałem, w lwiej części dzisiejszych firm, dążenie do wzrostu firmy nadal opiera się głównie na działaniach marketingowo-sprzedażowych. Zawierają się w nich nakłady na reklamy, akcje PR i budowanie zespołów sprzedażowych. Zarządcy firmy liczą koszt pozyskania klienta i jeśli jest on niższy niż przyszły przychód z tego klienta to inwestują w aktywność marketerów i handlowców.

Trenuje się osoby, które dzwonią do wytypowanych kontaktów i próbują przekonać rozmówcę do zakupu. W takim podejściu potencjalny klient musi przeznaczyć ileś czasu, aby odbyć small-talk i wysłuchać handlowca prezentującego litanię zalet reklamowanego asortymentu. W wielu przypadkach nadal dotyczy to nawet sprzedaży oprogramowania. Ale to się zmienia.

Pod koniec ubiegłego wieku pojawiło się pierwsze oprogramowanie biznesowe, którego interfejs zaczął być dostępny przez przeglądarkę internetową (np. Salesforce). Wcześniej były tylko „instalki” na komputer. Ta zmiana formy dystrybucji oprogramowania zainicjowała nowe techniki sprzedaży i tym samym wzrostu firmy.

Produkt jak handlowiec

Nowa forma dystrybucji narzędzi internetowych pozwoliła zmienić doświadczenie kupującego. Głównie przez możliwość prostego przetestowania aplikacji w okresie próbnym (trial, freemium). Żadnych telefonów, umawiania się i żadnych umów przedwstępnych. Rejestracja e-mailem i testujesz produkt.

Takie podejście uderzyło w dotychczasowy paradygmat procesu sprzedaży: to niekoniecznie handlowiec ma przekonywać do zakupu – produkt ma obronić się sam. Rolą marketingu w takim podejściu ma być namawianie do spróbowania i jak najszybszego doświadczenia produktu, a nie wpychania w ramiona działu sprzedaży. Tutaj samo oprogramowanie przejmuje rolę sprzedażową.

To zjawisko za oceanem rośnie od dawna. Dzisiaj w USA ~75% firm (B2B) woli kupić oprogramowanie bez pośrednictwa handlowca. Jednocześnie klienci oczekują personalizacji rozwiązań, co może być wspierane poprzez zautomatyzowanie doradztwa w oferowanej aplikacji.

Jeśli klient w trakcie testu produktu lub usługi jest niezadowolony, to idzie gdzie indziej. Ponad 70% użytkowników aplikacji mobilnych porzuca je po kwartale, gdzie wielu otwiera ją tylko raz. Do tego prawie 40% firm potrafi w danym roku wymienić wybrane e-narzędzia w organizacji. W nowym modelu sprzedajemy przyszłym użytkownikom, którzy dopiero potem przekonują decydentów w organizacji.

Takie zjawiska powoli zwiększają znaczenie jakości produktu ponad talenty narracyjne sprzedającego. Wierzę jednak, że przemyślane łączenie sprzedaży przez produkt + „ręczne” działanie handlowców może dać najlepsze efekty.

Produkt wspiera także marketing

Zatem możliwe jest podejście: marketing zbiera leady, a produkt mocno wspiera sprzedaż w konwersji tych leadów na klientów. A czy sam produkt może przyciągać także kolejnych potencjalnych klientów? Oczywiście. Co prawda nie jest to proste, ale warto rozważyć wsparcie marketingu przez produkt.

Najpierw musisz ocenić potencjał Twojego produktu pod wciąganie kolejnych osób do jego użycia. Aplikacja czatu ze swojej natury może zawierać taki potencjał, natomiast program do wyliczania podatków już niekoniecznie i może warto postawić na „tradycyjny” marketing. Jednak zawsze możesz zastanowić się jaką wartość może dać klientowi dzielenie się Twoim produktem z innymi, co wciąga kolejne leady. Przykłady wbudowania marketingu w produkt:

  • możliwość zapraszania innych osób do produktu z natychmiastowym pokazaniem wartości np. poprzez ułatwienie grupowej obsługi aktualnych procesów firmowych (B2B) lub sprawniejszą komunikację
  • klient może udostępniać innym cenne treści, które stworzył w produkcie, co daje klientowi poczucie sprawczości, a innych przekonuje do wartości narzędzia
  • umożliwianie zakupów grupowych – jeśli klient przekona kolejne osoby do zakupu to cała grupa dostanie niższą cenę
  • programy partnerskie i lojalnościowe dzięki, którym klient płaci niższą cenę.
Czytaj również:  Mów częściej NIE niż TAK

Oczywiście najlepszym sposobem wspierania marketingu przez produkt jest dostarczanie… dobrego produktu. Siła rekomendacji i poleceń, wraz z wybranymi technikami, jak powyżej, może znacząco wspierać machinę marketingową. Wymaga to oczywiście inwestycji w jakość produktu.

Najpierw produkt (wartość), a potem marketing

Niezależnie od stopnia wspierania działań marketingowo-sprzedażowych przez produkt, warto pamiętać, że ten produkt zawsze powinien być początkiem wszelkich działań biznesowych. Czy to jako początek nowej firmy, czy projektu typu new business w ramach firmy.

Produkt jest ucieleśnieniem wartości, którą chcemy dać użytkownikowi. Ta wartość to wsparcie w osiąganiu wybranych celów użytkownika i rozwiązywaniu jego problemów, które są dla niego ważne, a najlepiej palące. Odbiorcy stali się niecierpliwi i oczekują najlepszych rozwiązań. Rozwiązań, które są intuicyjne, łatwe w użyciu i w jasny sposób wspierają jego życie biznesowe lub prywatne (tutaj przeczytasz o pomysłach na biznes).

Najpierw wymyślasz rozwiązanie i sprawdzasz, czy znajduje ono chętnych. Dopiero wtedy zaczynasz ewentualnie inwestować w marketing i sprzedaż. Nie wcześniej. Próba przykrywania złego produktu dużą ilością działań promocyjnych jest zaklinaniem rzeczywistości i prostą drogą do porażki.

Zanim odpalisz wrotki marketingowe, pomyśl dłużej o tym, co chcesz reklamować. To punkt wyjścia nie tylko do wzrostu firmy opartej na produkcie, ale do budowania jakiegokolwiek biznesu.

Produkt scala firmę

Jeśli chcesz zwiększyć znaczenie produktu w firmie, a nawet oprzeć na nim wzrost swojej firmy (PLG), to musisz zmienić porządek działań w organizacji. Na start warto przyjąć, że produkt to nie jest tylko jakiś etap, czy składowa działań. To jest coś, co łączy wszystkie obszary w firmie.

This is an infographic image of the product-led prism, which illustrates the department structure of a product-led company. The sales, marketing, success, engineering, and design teams are represented by a rainbow of colors, while a triangle represents the product prism. The result is the end user experience. This image is from the Product-Led Growth Collective.
źródło grafiki https://www.productled.org/

Te obszary mają pracować na doświadczenie odbiorców (UX), aby wspierać konwertowanie, zadowolenie z produktu i polecanie zwiększające sprzedaż. Jak pętla. W takim podejściu produkt jak pryzmat ogniskuje wszystkie zespoły: marketing, sprzedaż, wsparcie sukcesu klienta, IT, design. Organizacyjnie wymaga to skruszenia silosów dla mocnej współpracy między zespołami.

Ta współpraca pozwala spojrzeć na produkt z wielu perspektyw. Pozwala ona przeanalizować podróż użytkownika/klienta (customer journey – CJ) od momentu zobaczenia banera po pożegnanie się z usługą – dla wielu całość tej podróży jest produktem. Następnie wszystkie zespoły mogą dokładać cegiełki, aby ulepszać tę podróż i finalne doświadczenie klienta. Jeśli każdy zespół działa oddzielnie jak wysepka, to klient dostaje niespójny produkt. Niespójny = gorszy.

Przykłady: jeśli sprzedaż nie rozmawia z supportem, to nie wie, jak klienci odbierają produkt i co jest dla nich ważne. Jeśli support nie rozmawia z IT i marketerami to być może nie wie, jakie są nowoczesne możliwości zbudowania webowego onboardingu użytkownika w produkcie. Każdy sobie rzepkę skrobie, a klient dostaje co najwyżej przeciętność.

Growth Product Manager

Aby zbudować jedność w firmie, potrzebni są dojrzali managerzy zespołów, którzy chcą pracować dla wspólnego celu w firmie. Łączy się to z wyjściem ponad lojalność wobec swojego zespołu (plemienia). Jeszcze lepiej, jeśli jest Product Manager w firmie, który skoordynuje taką międzydziałową wspólnotę i wesprze managerów „utopionych” w codzienne operacje.

Jeśli dodatkowo chcesz podkreślić znaczenie produktu we wzroście firmy (PLG) można dodać do stanowiska przedrostek. Wyjdzie nam Growth Product Manager (gPM) – oczywiście to tylko nazwa, ale oddająca charakter. Idealna osoba w tej roli połączy świadomość produktową z celami biznesowymi firmy.

Wracając do wspólnoty, sam gPM jest świadomy, że nie wygeneruje wzrostu sam i musi uruchomić do tego całą firmę jako jeden organizm. Cechy gPM-a:

  • łączy UX z biznesem (niektórzy uważają, że UX w sumie zawiera w sobie biznes)
  • koordynuje komunikację w firmie z dozą dyplomacji, ale też z naciskiem na konkret i dynamikę
  • kwestionuje i pyta, dlaczego coś nie działa i jak powinno, inspiruje,
  • pracuje nad potrzebami klientów, optymalizuje lejek lub zagląda w to, co robi z nim marketing, namawia do eksperymentowania, uwypukla korzyści, współtworzy strategię i plany, generuje inicjatywy, bada i wnioskuje
  • jest bardziej majsterkowiczem i innowatorem, późniejsze polerowanie raczej go wypala
Czytaj również:  Cashflow - nie zaklinaj i patrz na konto

W mniejszych firmach taki człowiek musi być bardziej MacGyverem, bo ma ograniczone zasoby. W większej organizacji więcej deleguje do Product Managerów będących ekspertami w poszczególnych dziedzinach (onboarding, maksymalizacja NPS, mechanizmy polecania, konwersja na konkretnym etapie lejka). Tutaj więcej o roli gPM-a.

Koło zamachowe zamiast lejka

Podróż klienta można częściowo przełożyć na tzw. lejek konwersji. Ma on etapy z góry do dołu, od pozyskania użytkownika, poprzez aktywację, sprzedaż, ponowną sprzedaż, utrzymanie itd. Każdy etap wymaga dla danego produktu definicji, że np. pozyskanie oznacza rejestrację na platformie.

This is an infographic image that shows how time to value (TTV) fits into the pirate metrics—acquisition, activation, revenue, retention, referral. The order of the pirate SaaS metrics is an alternative version of Dave McClure’s model. This image is from the Product-Led Growth Collective.
AARRR metrics by Dave McClure
źródło grafiki https://www.productled.org/

Powyżej klasyczny lejek. Jednak ilość etapów i ich definicje można zmieniać według potrzeb biznesu. Wtedy mierzy się ile % odbiorców przeszło z jednego etapu do kolejnego, to tzw. konwersja. Jego cechą też jest to, że lejek graficznie na dole się… kończy.

Dlatego stworzono alternatywę – koło zamachowe (flywheel), które ma wyraźniej podkreślać moc obecnych klientów dla zdobywania nowych. Poniższe koło to przykład. Podobnie jak w lejku, sam możesz określić jego konstrukcję. Tutaj mamy oceniających przekonanych przez rzeczników produktu, których trzeba aktywizować, aby mieli szansę lepiej doświadczyć produktu. To może doprowadzić do zakupu, a może nawet wsparcia w ewangelizacji. I koło się zamyka. Przykład koła Allegro.

This is an infographic image that shows how time to value (TTV) fits into the pirate metrics—acquisition, activation, revenue, retention, referral. The order of the pirate SaaS metrics is an alternative version of Dave McClure’s model. This image is from the Product-Led Growth Collective.
źródło grafiki https://www.productled.org/

Koło zamachowe wspiera PLG. Jasnym staje się wtedy sens inwestycji w UX produktu, który ma być siłą napędową sprzedaży. Im więcej klientów tym koło kręci się szybciej i użytkownicy szybciej trafiają do kolejnych etapów. Im więcej zadowolonych rzeczników produktu tym więcej osób chce go wypróbować.

Mierzenie

Należy wspomnieć też o miarach (KPIs) m.in. wpiętych we wspomniane koło. Musimy mierzyć biznes, aby nie skończyło się na ładnych diagramach i ideach. Pomiędzy marzeniami a realizacją potrzeb odbiorców dobrze jest patrzeć na liczby, które stawiają Cię na ziemi. Unikanie ich to okłamywanie siebie. Jak do nich podejść?

Jedną z ważnych cech jest prostota miar, gdzie mam na myśli ich ilość i przez to czytelność. Dla swojej eksperckiej działki możesz mieć więcej miar, ale do prezentacji w gronie managerskim warto wybrać 1-2 miary, które mają rzeczywisty wpływ na biznes. Przykład: możesz pokazywać wyniki NPS, ale może warto wskazać tylko wysokość dodatkowej sprzedaży do klientów? Bez wysokiego NPS ta sprzedaż raczej się nie wydarzy.

Kolejnym ważnym elementem jest unikanie tzw. Vanity Metrics, czyli unikanie miar, które pozwalają poczuć się dobrze, ale niekoniecznie mają istotny wpływ na biznes. Przykład: zamiast zagregowanej ilości akcji na stronie www pokaż cotygodniowo procentowe odchylenie tych aktywności – rośnie czy się kurczy?

To, że pokażesz masę wskaźników i dopowiesz do nich godzinny elaborat, nie zrobi z Ciebie profesjonalisty. Pokaż 1-2 liczby, które mają wpływ na 90%.

Podsumowanie

W zasadzie jest to wpis o ABC Product Management, gdzie jednocześnie bardzo ogólnie wskazuję jak tenże może redefiniować strategię wzrostu firmy. Zdaję sobie sprawę, że zaledwie dotknąłem tematu i można napisać o tym znacznie więcej.

Mam nadzieję, że osobom, które nie są PM-ami pomogłem choć trochę przybliżyć temat i wstępnie zrozumieć, jak produkt zazębia wszystkie obszary firmy i że wspólne działanie w tym aspekcie może nieść ogromną wartość oraz wzrost.

Chcesz się podzielić swoimi spostrzeżeniami? Napisz do mnie na maciek@hardthings.pl lub na Linkedin (zaproś mnie). Udostępnij proszę ten wpis jeśli uznasz go za cenny. Dziękuję!