Restrukturyzacja w firmie to dojrzewanie

Restrukturyzacja w firmie to dojrzewanie

W zintegrowanych zespołach prawie każde pożegnanie, nawet z jednym pracownikiem, jest smutnym wydarzeniem. Pojawia się wiele pytań, frustracji i niezrozumienia decyzji o restrukturyzacji. Nierzadko także dla szefa firmy jest to emocjonalne przeżycie. A co jeśli okoliczności zmuszają Cię do pożegnania się z połową ludzi z firmy? Jak poradzić sobie z takim wydarzeniem?

Zakrzywione wspomnienie

Na początku tego wieku pracowałem w bardzo fajnej wrocławskiej firmie – Internet Designers. Ze smutkiem przyjąłem fakt nadejścia kryzysu dotcomów, z którym musiał zmierzyć się mój pracodawca. Wpływy spadły drastycznie, nie starczyło na wszystkie wypłaty. Co zrobili właściciele?

Zorganizowali spotkanie z kilkudziesięcioma osobami, powiedzieli szczerze jak jest i poprosili o wydłużenie terminów płatności wynagrodzeń. Wszyscy przystaliśmy na tę propozycję, bo byliśmy ze sobą zżyci, z szefostwem także. Firma, gdy podniosła się z kryzysu, spłaciła wszystkie zaległości. Przez długi czas jej założyciele byli dla mnie wzorem postępowania. Do czasu. 

Do czasu, kiedy 15 lat później spotkałem się z jej ówczesnym prezesem, aby doradził mi co robić w obliczu moich ówczesnych problemów finansowych. Wspomniałem stare czasy i to w jaki sposób oni jako firma przetrwali opisany wyżej kryzys, z bardzo mocnym podejściem pro-pracowniczym. Super styl. Dostałem taką odpowiedź: 

“Maciek, dziś wiem, że powinniśmy byli szybciej zredukować koszty. Przez zaklinanie rzeczywistości, lizaliśmy rany kilka kolejnych lat”

To zdanie było dla mnie jak uderzenie łomem w głowę. Widać moje wyobrażenie przeszłości było niepełne. Dzięki temu spotkaniu zrozumiałem, że firma to nie tylko krąg relacyjny, ale miejsce, w którym ponosimy odpowiedzialność za ciągłość działania organizacji. Choćby w dbałości o osoby, które zostają, po odejściu innych.

Własne przeżycie

W mojej firmie długo myślałem czy mamy wystarczającą liczbę ludzi. Ufałem, że kiedy “dorzucam” kolejne osoby do zespołu to efektywność w miarę rośnie. Jednocześnie zdarzały się u mnie myśli typu: “dlaczego dany projekt trwa tak długo?”. Brakowało nam jeszcze procesów, miar, aby móc merytokratycznie ocenić czy dany zespół robi co trzeba i tyle, ile trzeba.

Raz myślałem o redukcjach, a za chwilę o dokoptowaniu kolejnych specjalistów. Dopiero sytuacja w poprzednim roku zmusiła nas do zwolnienia prawie połowy pracowników. Myślałem, że świat się wali i jednocześnie miałem poczucie winy w stosunku do osób, z którymi musimy się pożegnać.

Długo dyskutowaliśmy kogo zwolnimy, dlaczego i czy nie zaprzestać tego szaleństwa. Na poziomie managerskim wrzało, mieliśmy siebie dość. Podskórnie jednak wiedzieliśmy, że albo to zrobimy, albo będziemy nieodpowiedzialni i postawimy cały zespół w jeszcze gorszym położeniu.

Nastąpił dzień zero. Pożegnaliśmy się. Raz było ok, innym razem mocno nieprzyjemnie. Stało się. Zaoferowaliśmy wszystkim zwolnionym pomoc w szukaniu pracy, w kilku przypadkach się udało. Nasza uwaga w tym momencie przeszła na pozostający zespół. Wśród nich znalazły się osoby, które nie pogodziły się z tą sytuacją, nie zatrzymywaliśmy ich.  

Trzeba było iść za ciosem. Przenegocjowaliśmy stawki z poddostawcami i obcięliśmy wszystkie dodatkowe koszty.

Jest lepiej niż wcześniej

Z każdym kolejnym dniem czułem coraz bardziej, że podjęliśmy najlepszą możliwą decyzję. Przypatrywałem się osobom, które zostały. Miałem wrażenie, że nie trzeba było im tłumaczyć tego, co się zdarzyło. Może właśnie dlatego zostały.

Spotkałem się po kilku tygodniach ze starym znajomym – niedawno sprzedał firmę. Rozmawialiśmy oczywiście o świeżej restrukturyzacji. Kolega też już to przeszedł. Podzieliliśmy się tą samą refleksją.

Nagle okazuje się, że pozostając z połową zespołu… pracy nie przybyło, a współpraca działa w sumie sprawniej

Czytaj również:  Najpierw ciężka praca, potem pasja - budowa firmy

No tak. Bolesna lekcja na temat zaufania do ludzi i własnych kompetencji zarządczych. Policzyłem, ile zaoszczędziłbym, jeśli zrobiłbym restrukturyzację rok wcześniej, a właśnie wtedy także ją rozważałem, ale odpuściłem z nieposkromionej miłości do ludzi. Sumę zachowam dla siebie. 

Mój przypadek nie stanowi reguły. Jednak “bestia złożoności” wynikająca z przerostu zatrudnienia jest bardzo częstym zjawiskiem. Restrukturyzacja może być wtedy momentem, kiedy wracasz do korzeni prostoty i skupienia się na biznesie, a nie na tym dlaczego kawa komuś nie smakuje.

Pobierz bezpłatne materiały dot. restrukturyzacji w firmie klikając poniższy przycisk. Otrzymasz szczegółowy plan restrukturyzacji, którą przeszedłem.

Jak to zrobić

Poniżej znajdziesz przesłanki do restrukturyzacji firmy i sposobu jej przeprowadzania. Bazują one na moich doświadczeniach.

  • Przeanalizuj obszary firmy, w których jest najwięcej powtarzalnych czynności. Może możliwe jest wdrożenie automatyzacji?
  • Jeśli Twój backoffice wymaga ogromnych nakładów to przeanalizuj swoje produkty. Być może utrzymujecie te, które niewiele wnoszą do wyniku firmy? A może stały się zbyt skomplikowane, gdzie dodatkowe parametry produktu nie wnoszą żadnej wartości dla klienta? Czas na uproszczenie portfela i standaryzację? Może to jest także czas na zmniejszenie liczby osób w zespole?
  • Jeśli Twój model biznesowy nie klei się na plus i czekasz kolejny rok na większe przychody, aby biznes zaczął się kalkulować, to może warto spojrzeć w stronę kosztów. No chyba, że jesteś ala-uberem i wielki minus jest dla Ciebie pożądanym stanem. Czas na restrukturyzację?
  • Przeprowadź z managerami ćwiczenie tzw. misji na marsa, czyli wyboru krótkiej listy osób, które są niezbędne w organizacji i przy bardzo zmniejszonym zespole i tak utrzymają firmę przy życiu. Odważny zespół managerów będzie także spośród siebie wskazywał osoby, które muszą odejść. Jeśli kogoś z managerów przerasta autorefleksja to niekoniecznie powinien być dalej managerem. 
  • Jeśli robisz restrukturyzację to zrób ją raz i “głęboko”. Podejście “a może jednak niech ten i ten zostanie, bo może się zmieni” to droga do katastrofy. Dla pozostającego zespołu to też szok. Jeśli obiecasz im (o ile chcesz coś obiecywać), że to ostatnie cięcie, a potem zwolnisz też tych co się nie zmienili, to już nie zaufają w słowo “ostatnie”.
  • W dniu zwolnień mów tyle, ile niezbędne. Często nie jesteś w stanie wejść w to, co czują w tej chwili odchodzący ludzie, dlatego unikaj zbyt wielu słów. Będzie to z korzyścią dla nich i dla Ciebie. Oczywiście dotychczasowe dobre relacje mogą wesprzeć pożegnanie, jednak i do takich osób negatywne emocje mogą dotrzeć po kilku dniach. 
  • Zupełnie inaczej warto podejść do pożegnań z młodymi ludźmi bez zobowiązań, którzy być może przyjmą ten fakt bez większego problemu. Zupełnie inaczej ma się sprawa, kiedy zwalniasz pracownika, który ma trójkę dzieci, dwa kredyty, jest jedynym żywicielem rodziny, a na rynku pracy dla specjalistów takich jak on nie ma wakatów. Dla niego to prawdopodobnie będzie katastrofa.
  • Możesz próbować pomagać “jedynym żywicielom”, ale z góry ustal zasady tej pomocy (najczęściej wsparcie w szukaniu nowej pracy). Mnie zdarzyło się, że ktoś się uniósł honorem na moje propozycje, a po dwóch miesiącach przyszedł z prośbą o pomoc. Wtedy ja już nie bardzo miałem czas, aby się tym zajmować, bo miałem aktualny zespół pod opieką i na nim musiałem się skupić.
  • Bądź szczery i asertywny w późniejszej rozmowie z pozostającymi na pokładzie ludźmi. Jest krótki czas “żałoby”, a potem bierzemy się do roboty. Nie bój się powiedzenia, że jeśli ktoś nie akceptuje tej sytuacji to zrozumiesz jeśli odejdzie. Trzymanie buntowników w tak ciężkim czasie nie jest dobrym pomysłem.
Czytaj również:  Praca w internecie. Błogosławieństwo czy przekleństwo?

Powyższa lista nie wyczerpuje tematu, ale jest dobrym wstępem do przemyślenia i zaplanowania tak dużych zmian.

Empatia a odpowiedzialność

Prawie dla wszystkich cały proces restrukturyzacji jest bolesny. Pół-techniczne rozpisywanie w tym artykule aspektów takiego zdarzenia może wydawać się bezduszne. Jednak to, że jakoś trzeba tym zarządzić nie oznacza, że po szefie firmy to spływa. Bezsenna noc CEO przed dniem zwolnień to raczej norma.

Niestety szef firmy i kluczowi managerowie nie mają tego komfortu, aby spędzić cały czas na przeżywaniu nadchodzącej straty. Muszą pójść dalej i zaplanować, na tyle ile to możliwe, to co się wydarzy. Załamanie rąk, użalanie się nad losem swoim i innych to w takiej sytuacji skrajny brak odpowiedzialności.

Wzajemna empatia ma nieocenioną wartość, ale dojrzała empatia to odpowiedzialne spojrzenie na szerszy kontekst. Jeśli istnieje duże ryzyko, że nie będzie stać Cię na wypłaty dla części osób (nawet po obniżkach), to zaklinanie rzeczywistości, aby wszyscy zostali może spowodować, że niebawem nie będzie na wypłaty dla NIKOGO. Do tego biznes przestanie istnieć.

Na swojej drodze spotkasz pracowników, którzy będą odsądzać Cię od czci i wiary, nie mając pojęcia o powodach Twoich decyzji. Nawet jak im przedstawisz te powody to nie będą ich słuchać. I na nic argumenty o analogii, że tak samo jak pracownik może odejść, takie same prawa ma pracodawca. 

Szkopuł w tym, że wiele osób nie rozumie, że firma to taki twór, którego nieodłącznym elementem jest matematyka na koncie. Niezależnie od wspaniałej misji i kultury organizacji, z pustego nie nalejesz. Możesz lubić ludzi i im współczuć, ale na końcu musisz podjąć decyzje, za które być może Cię znienawidzą, bo musisz być odpowiedzialny.

Multum lekcji dojrzewania

Z perspektywy czasu doświadczenie restrukturyzacji w mojej małej firmie oceniam jako te najbardziej cenne. Chyba najcięższe chwile uczą nas najwięcej i powodują najgłębsze zmiany. Żadne książki, wykłady i inne konferencje. Po prostu trzeba to przeżyć. 

To nie tylko nauka o tym jak prowadzić firmę, ale nauka o ludziach, w tym o sobie. W końcu firma to ludzie. Lepiej uczysz się stawiać granice i mówić “nie”. Jesteś mniej podatny na epatowanie tragediami i na dziwne opowieści z drugiego obiegu organizacji od osób, które raczej nigdy nie wejdą w Twoje buty.

Pobierz bezpłatne materiały dot. restrukturyzacji w firmie klikając poniższy przycisk. Otrzymasz szczegółowy plan restrukturyzacji, którą przeszedłem.

Przestajesz próbować zadowalać wszystkich. Skupiasz się na inwestowaniu w relacje z największą dozą zasady wzajemności. Widzisz kto jak funkcjonuje w najcięższych chwilach, włącznie ze wspólnikami. Tego doświadczenia nikt Ci nie zabierze.

Więc jeśli walczysz o przeżycie firmy to najpierw walcz o zwiększenie sprzedaży! A jeśli to nie wystarcza to spójrz na koszty. Jeśli wynagrodzenia to 90%, to już wiesz jakie będzie Twoje kolejne działanie. Nie będzie łatwo, ale dasz radę.

Masz podobne doświadczenia? A może uważasz, że restrukturyzacja powinna przebiegać inaczej? Podziel się swoimi spostrzeżeniami w komentarzu, napisz do mnie na maciek@hardthings.pl lub na Linkedin. Jeśli podzielasz moje zdanie, udostępnij proszę ten wpis.