„High output management” streszczenie i recenzja

„High output management” streszczenie i recenzja

Szukasz książki, która przekaże Ci najwięcej praktycznej wiedzy o zarządzaniu? Koniecznie zaopatrz się w pozycję „High output management” napisaną przez Andrew Grove, byłego szefa Intela. A jeśli nie masz takiej możliwości lub czasu, to zapraszam do mojego artykułu.

Zaznaczam, że poniższy wpis nie zawiera wszystkich aspektów poruszonych w tej książce i nie jest chronologiczny. To subiektywny wybór najistotniejszych moim zdaniem kwestii.

Liczy się wynik

Najważniejszym dla managera jest wynik (output) jego zespołu lub całej organizacji. To go określa. Oczywiście to jaką kulturę tworzy, też jest ważne, ale na końcu zostanie rozliczony za wynik. Brak wyniku nie może być uzasadniany tym, że droga do celu była piękna, skoro celu nie osiągnięto.

Należy unikać na spotkaniach statusowych opowieści pt. „zespół ma dobre nastroje” albo „nie sprzedaliśmy nic, ale kampanie reklamowe udało się wykonać”. Oczywiście wartość takich wypowiedzi zależy od kontekstu spotkania, ale jeśli rozmawiamy o statusie dochodzenia do celu to kondycja zespołu lub jego aktywność sama w sobie nie ma tu nic do rzeczy.

Odwaga w zmierzaniu do brzegu i branie wyzwania za rogi, także w dyskusji, to jest natura dobrego managera. Powinno się to dziać wraz z zachowaniem szacunku do wszystkich i przy jednoczesnym stawianiu odpowiednich wymagań.

Managerska dźwignia

Są lepsi i gorsi managerowie. Co ich różni? To, że wkładając taki sam wysiłek, uzyskują mniejsze lub większe efekty. Są tacy, którzy robią wiele, ale niewiele z tego wynika. Ci najlepsi potrafią przy minimum działań dochodzić do bardzo dobrych wyników, bo często stosują dźwignię.

Czym jest ta dźwignia? Pewnym zestawem działań i praktyk, które mają największe przełożenie na efekty. Jakie to działania?

  • Procesy – pakuj powtarzalne działania w procesy. Tylko poprzez opisanie firmy procesami możesz ją skutecznie optymalizować i nadzorować. Jako doświadczona osoba możesz wpływać swoją unikalną wiedzą na wybrane procesy.
  • Wskaźniki – o wielu procesach nie możesz mieć głębokiej wiedzy, bo to niemożliwe. Ważniejsze, że takie wskaźniki pozwolą Ci delegować, oceniać i podsumowywać wyniki. Bez mierzenia nie wiesz, co się dzieje.
  • Cele – stwórz ramy i kierunki działań firmy, najlepiej z odpowiednią dekompozycją, aby każde działanie operacyjne można było odnieść po nitce do wizji firmy. Takie powiązanie pokaże sens działania pracownikowi. Tutaj przeczytasz więcej o korelowaniu codziennych zadań z wizją firmy.
  • Decyzje – redukuj swoje działania jako szefa do zbierania informacji, sprawnego podejmowania decyzji i „szturchania” innych, aby podjęli na ich bazie działania. Przy decyzjach korzystaj z wiedzy innych poprzez synergię umysłów.
  • Edukacja i Motywacja – jeśli Twój podwładny nie robi tego, co trzeba, to masz dwa wyjścia, albo lepiej go wyedukować, albo wesprzeć jego chęci do działania.
  • Jasna komunikacja – co nią nie jest? Mącenie, wtrącanie się, unikanie, opóźnianie decyzji, przerywanie. W skrócie: gadanie dla gadania.
  • Odpowiednia alokacja zasobów – poczynając od Twojego czasu. Dotyka to też decyzji – każde powiedzenie TAK w danej kwestii to jednoczesne NIE dla innego działania. Tak jak ochoczo mówisz TAK, mów również często i ochoczo NIE.
  • Timing akcji – to kiedy podejmujesz dane działania, może mieć bardzo istotny wpływ na wyniki.

Andy Grove w „High output management” wskazuje też działania, które pozornie mają słabą dźwignię. Tylko pozornie. Np. w swojej karierze jako CEO Intela co jakiś czas, dość intuicyjnie, wnikał w wybrane zgłoszenia reklamacyjne klientów. Dzięki temu poznawał jakość obsługi klienta i ewentualnie identyfikował poważne zbiory problemów w organizacji.

Edukowanie to Twoja robota

Andy, jako prezes Intela, został kiedyś zapytany przez jednego z podległych dyrektorów, w jaki sposób ten ma prowadzić szkolenia dla pracowników, odwiedzać podległe jednostki, zajmować się problemami osób na różnych szczeblach organizacji i nadal mieć czas na wykonywanie swojej pracy. Andy odpowiedział: „Jak myślisz, a na czym polega moja praca?”.

Edukacja pracowników to nie może być incydent, ale stały proces. Jeśli chcesz delegować, jeśli chcesz, aby inni wiedzieli więcej niż Ty, aby zadziałała dźwignia, to musisz uczyć swoich ludzi. Poświęcenie 10h na przygotowanie szkolenia dla 100 osób to nawet jeśli każda z nich poprawi coś o 1%, to będzie to bardzo znacząca poprawa.

Najlepiej szkól sam, bo to Ty jesteś dla pracowników wzorem i ekspertem. Miganie się szkoleniami przeprowadzanymi przez zewnętrzne firmy to często unik.

Do tego mamy dzisiaj masę narzędzi wspierających edukację. Możesz stworzyć firmową wikipedię, nagrać filmiki wideo, skorzystać z oprogramowania do onboardingu. Nie chodzi o to, abyś wszystko zautomatyzował, ale wsparł się tymi narzędziami, aby nie tłumaczyć każdemu z osobna, jak efektywnie korzystać z firmowego dysku. Te narzędzia to też dźwignia.

Szkolisz osoby bezpośrednio podlegające Tobie, jednocześnie wymagając od nich, aby stale edukowali swoich podopiecznych.

Czy pozwalać popełniać błędy pracownikom? Jasne. Jednak brak edukacji pracowników powoduję masę błędów, za które płacą najczęściej klienci, a potem firma. Błędy tak, ale przy jednoczesnym braku akceptacji dla niskich kompetencji.

Czytaj również:  Jak specyfikować zadania i ustalać jasne kryteria odbioru

Motywacja

Jeśli ktoś nie robi swojej pracy, tak jak trzeba, to możliwe są dwa powody. Albo brak mu umiejętności, albo mu się nie chce. Jeśli to pierwsze to szkolenie. Jeśli to drugie to musisz odnieść się do motywacji pracownika. Jak ją wesprzeć?

  • Samymi słowami nie zmotywujesz ludzi. Musisz stworzyć środowisko, w którym ludzie odnoszący sukcesy będą kwitnąć i czuć, że ich sukcesy są dla Ciebie i firmy ważne.
  • Stale artykułuj cele i jasno oceniaj wyniki. Wskazuj, że liczą się dokonania. Promuj ryzyko, nawet kosztem błędów.
  • Warto, abyś dojrzał w każdej osobie, czym jest dla niej samorealizacja. Najlepiej, jeśli w ramach pracy jest to po prostu jej specjalizacja, w której dana osoba chce być najlepsza.
  • Stań się trenerem, który sam był kiedyś specjalistą, więc wie, o czym mówi. Twórz boisko dla zespołu i dla każdego z osobna i zachęcaj do walki. Przypisuj sukcesy zespołowi, a nie sobie, wtedy zdobędziesz zaufanie.

W „High output management” Andy sugeruje, abyś w ramach bycia trenerem był naprawdę wymagający i starał się wzbudzić ambicję. Oczekuj zaangażowania i dawania z siebie maksimum. Niektórzy postrzegają takie mocne zaangażowanie pejoratywnie (brak balansu), podczas kiedy te same osoby jednocześnie wielbią znanych sportowców lub artystów, którzy pracują na wyniki mocno ponad średnią.

Jedna uwaga na koniec, jeśli komuś, tak czy siak się nie chce, to pora się pożegnać. Tutaj więcej o zwalnianiu.

Spotkania

Spotkania to chyba najważniejszy element komunikacji firmowej. Aby spotkania nie stały się zmorą, a skutecznych narzędziem, warto zastosować kilka zasad. Andy wskazuje, że każde spotkanie musi mieć szefa, czyli osobę, która je inicjuje i jak najwięcej chce z niego wynieść. Taka osoba definiuje to, czego chce od spotkania i jakich efektów oczekuje. Odpowiada za komunikację i pilnowanie tego. Zaraz po spotkaniu powinna wysłać klarowną notatkę z decyzjami. Inaczej spotkanie jest stracone.

Oprócz spotkań grupowych są też bardzo ważne spotkania 1:1, pt. „co słychać u pracownika”. Cechy takich spotkań:

  • To ma być spotkanie podwładnego, który ustala agendę wcześniej dostępną dla managera. Większość czasu powinien mówić pracownik.
  • Spotkanie ma służyć pracownikowi, aby np. wyjaśnić mu przyszłość i kierunki firmy. Warto mu pomóc wyrazić to, co go dręczy. Pytaj jak najwięcej.
  • Zapomnij o sobie, skupiasz się na pracowniku. Trzymaj na wodzy swoje lęki, niepewności, poczucie winy. Chodzi ewentualnie o lęki podwładnego, a nie twoje.
  • Spotkanie najlepiej zrobić w „miejscu pracownika” lub przynajmniej w neutralnej lokalizacji. Nie w Twoim gabinecie.
  • Dostosuj częstotliwość zależnie od dynamiki zmian. Może być raz na miesiąc czy kwartał. Ważna jest systematyczność.
  • Celem spotkania może być też wzajemna edukacja.

Oceny pracownicze

Innym typem spotkań z pracownikiem, opisanym w książce „High output management”, jest tzw. ocena okresowa tudzież podsumowanie działań pracownika, np. kwartalnie czy rocznie. Skoro określiłeś cele, trzeba jakoś podsumować ich wykonanie. Jak postrzegać i prowadzić takie spotkania przeglądowe?

  • Spotkanie przeglądowe to jest ocena pracy pracownika – przegląd jego wyników. Spotkanie to wpływa na przyszłą skuteczność pracownika, która, m.in. dzięki takim spotkaniom, ma się poprawiać.
  • Aby takie spotkania miały sens, ważne jest to, aby wcześniej były zdefiniowane oczekiwania – abyś wiedział, czego oczekujesz i zrozumiale to komunikował. Jeśli nie będziesz definiował oczekiwania niejasno, dostaniesz niejasne wyniki.
  • Jeśli to kierownik, sprawdź sposób, w jaki prowadzi zespół, aby dowiedzieć się, czy pozytywne wyniki zespołu rzeczywiście są zasługą managera. Dowiedz się, jak aktywnie zwiększa moc zespołu. Tym sposobem zobaczysz czy są perspektywy wzrostu.
  • W trakcie „przeglądu” musisz zrównać się z rozmówcą i być szczery. Musisz obserwować i być pewnym, że Twoje słowa podsumowujące dotarły do pracownika. Jeżeli widzisz niepewność, dopytuj.
  • Ludzie mają małe możliwości przyjmowania dużych ilości kwestii w trakcie rozmowy, szczególnie na spotkaniach, które dotyczą ich oceny. Nie próbuj rozwiązać problemów całej firmy, ale skup się na poprawie wyników pracownika. Nie przeciążaj go sensorycznie, bo nic z tego nie wyniesie. Mniej znaczy lepiej. Czasem warto wysłać ocenę przed spotkaniem, aby pracownik mógł się oswoić.
  • Próbuj zidentyfikować czy są istotne braki w poziomie wiedzy podwładnego i co można poprawić. Do tego motywuj, aby na tym samym poziomie umiejętności pracownik miał lepsze wyniki.

Jednocześnie na ocenach pracowniczych identyfikujesz słabych wykonawców – takie osoby zazwyczaj ignorują problemy dotyczące ich osoby. W takiej sytuacji warto rozważyć czy inwestować wiele czasu dla słabych, aby dociągnęli do minimalnych wymagań? Może prawem dźwigni lepiej skupić się na „gwiazdach” gdzie poprawa ich wyników da niewspółmiernie więcej dobrego dla organizacji.

I jeszcze jeden dodatek. Jeśli masz problem, aby recenzować przyjaciela w pracy, wtedy nie mieszaj tych dwóch światów (więcej o przyjaciołach w pracy tutaj). Jeśli jednak praca z przyjacielem i jego ocena nie powoduje niekontrolowanych emocji, to być może te prywatne relacje wzmocnią pozytywnie te zawodowe.

Czytaj również:  Mudita - ciesz się z sukcesów innych

Delegowanie zadań

Kolejnym ucieleśnieniem dźwigni managerskiej jest odpowiednie delegowanie zadań. Andrew Grove w „High output management” zaleca najpierw ocenę dojrzałości pracownika do danego zadania. Nie zakładaj, że uśrednione doświadczenie całej organizacji czy zespołu w danej dziedzinie, przełoży się 1:1 na doświadczenie pracownika.

Dzięki takiej ocenie łatwiej przewidzisz jaki poziom Twojego zaangażowania w zadanie będzie niezbędny.

  • Jeśli dla pracownika to zupełnie nowy temat wtedy musisz zainwestować w przeszkolenie go.
  • Jeżeli wiedza wykonawcy jest jeszcze nieusystematyzowana, to wymaga on czasami indywidualnego wsparcia od Ciebie.
  • A jeśli pracownik jest mocnym specjalistą w zakresie danego zadania, to zredukuj swoje zaangażowanie do zdefiniowania celów i monitoringu na statusach. Jeśli Twój styl mimo wszystko nakazuje Ci ciągle wyręczać pracownika, to Ty stajesz się problemem sam dla siebie. Dźwignia znika, a delegowanie staje się fikcją. Daj robić tym, którzy się na tym znają.

Delegowanie nie polega na tym, aby zlecić i zapomnieć. Jesteś odpowiedzialny za zlecone zadania, więc je monitorujesz – nie mylić z wtrącaniem się. Monitorując, sprawdzasz, czy wszystko zmierza do realizacji określonych oczekiwań. Monitorowanie na wczesnych etapach (np. projektowania) pomaga dodatkowo wychwycić błędy, które później o wiele trudniej odkręcić.

Delegowanie bez zainteresowania to abdykacja.

Zatrudnianie

W książce Andy porusza jeszcze m.in. kwestie związane z zatrudnianiem ludzi – jako jedną najistotniejszą kwestią w ramach budowania zespołu. Poniżej jego spojrzenie i rady.

  • Już sama ocena pracowników jest trudna, więc godzinna rekrutacja jest niemal nierealna dla właściwej oceny przydatności danej osoby. Jednak nie mamy wyboru i musimy próbować, ze świadomością wszystkich ryzyk.
  • Na rozmowie rekrutacyjnej to aplikujący powinien mówić 80% czasu. Jednak kiedy kandydat wychodzi w rozmowie poza pole twojego zainteresowania, sprowadź go do odpowiednich obszarów tematycznych. Inaczej szkoda czasu.
  • Załóż z góry, że szukasz dobrego wykonawcy – osoby, która będzie realizować, a czasem definiować zadania i będzie podkreślać wynik.
  • Sprawdzaj, co kandydat umie i wie o danym stanowisku pracy (nie o wiedzy inżynierskiej), co z tą wiedzą zrobił w poprzedniej robocie, jak jej użył. Wtedy możesz też próbować wychwycić czy powstają rozbieżności, pomiędzy tym, jaką wiedzę deklaruje, a co jak opisuje radzenie sobie z problemami w przeszłości.
  • Przykładowe pytania: Jakie są twoje udane projekty, kto je docenił i czemu są dla ciebie ważne? Jakie są twoje słabości i jak pracujesz nad ich eliminacją? Dlaczego mamy cię zatrudnić i dlaczego jesteś gotowy na to stanowisko? Jakie problemy napotykasz w obecnej pracy i jak mogłeś im zapobiec? Jakie porażki zaliczyłeś i co z nich wyciągnąłeś? Najważniejszy kurs, jaki przeszedłeś i jak ci pomógł?
  • Nie bój się być bezpośredni. Druga strona może też będzie, a jeśli będzie grać, to też będzie to materiałem do przemyśleń.

Promocje

Postanowiłem jeszcze wspomnieć o kwestiach promocji pracowników, jako ważnej informacji dla całej organizacji.

  • Awans człowieka w organizacji to ogromny sygnał do reszty firmy, jakie wzory i zachowania promujemy. To moment, w którym za pomocą czynów (nie słów) pokazujemy, jakie mamy wartości.
  • Najlepiej promuj osoby, dla których wydajność, obok szacunku, jest najważniejsza. To ponowne podkreślenie wagi wyników działań.
  • Jeśli ktoś był mocno ponad wyniki i po awansie ledwo trzyma się w średniej to lepiej nie trzymać go z takimi wynikami za długo na nowym stanowisku.
  • Jeśli awans po prostu był błędem, nie bój się tego odkręcić, byle proces był jasny dla innych. Zamiast wypychać człowieka z firmy, bo uważasz, że może być zakłopotany, warto powiedzieć jasno, że na poprzednim stanowisku lepiej się sprawdzał i spróbować przekonać go do dalszej pracy dla firmy.
  • Często ci, którzy po „degradacji” (straszne słowo) zdecydowali się zostać w firmie, stają się bardzo dobrymi kandydatami na awans w przyszłości, bo są świadomi tego, co umieją i ile im jeszcze brakuje. Są gotowi na dalszą pracę nad sobą.

Postscriptum do „High output management”

Tak jak wspomniałem na początku, powyższy artykuł jest subiektywnym wycinkiem wybranych tematów z tej książki. Pominąłem np. kwestie związane ze skalowaniem organizacji i wyzwanie koordynowania zespołów funkcyjnych oraz projektowych.

Z perspektywy właściciela małej firmy najbardziej cenne były dla mnie 3 poniższe lekcje:

  • Liczy się rezultat lub choćby odnoszenie się do negatywnego rezultatu, zamiast opowiadać o pięknych perypetiach przy próbie jego osiągnięcia
  • Podejmuj działania, które mają największy pozytywny wpływ na organizację stosuj dźwignię
  • Edukowanie pracowników to główny element dźwigni

Po więcej zapraszam do książki. Warto!

Chcesz się podzielić swoimi spostrzeżeniami? Napisz do mnie na maciek@hardthings.pl lub na Linkedin (zaproś mnie). Udostępnij proszę ten wpis jeśli uznasz go za cenny. Dziękuję!