Komandosi i policjanci w firmie

Komandosi i policjanci w firmie

To, na jakim etapie rozwoju jest Twoja firma, wprost determinuje jakich ludzi potrzebujesz w zespole. Będziesz miał zupełnie inne potrzeby, testując na starcie swoje usługi, a zupełnie inne, kiedy będziesz ustabilizowaną firmą. W pierwszym przypadku będziesz szukać potwierdzenia kluczowych hipotez, w drugim dążyć do skutecznego wyciskania cytryny. Jak dobrać odpowiednie role do etapów?

Firma jak wojsko

Robert Cringley w swojej książce Accidental Empires: How the Boys of Silicon Valley Make Their Millions porównuje firmę do armii. W kontekście wojny armia ma takie zadania:

  1. wkraść się na teren wroga mniejszymi grupami, aby umożliwić wejście większym jednostkom
  2. te jednostki po znalezieniu się na terenie wroga toczą regularne bitwy w celu opanowania określonych obszarów
  3. wygrani okupują te obszary i pilnują porządku oraz starają się czerpać korzyści z nowego układu

Na każdy z tych etapów konieczne są zupełnie inne predyspozycje żołnierzy. Dowódca regularnych wojsk raczej nie odnajdzie się w akcjach wywrotowych za pomocą desantu. Tak samo komandos słabo sprawdzi się w roli żandarma pilnującego porządku.

Podobnie jest w nowej firmie lub startupie. Na starcie musimy zrobić rozpoznanie i znaleźć punkt zaczepienia. Kiedy już znamy lepiej sytuację, przystępujemy do walki i zmierzamy do trakcji i product/market fit. Kiedy opanowaliśmy część rynku i rozdajemy tam karty, to optymalizujemy działania, aby maksymalizować zysk. Nawiązując do symboli wojskowych, Robert Cringley wskazuje na 3 typy żołnierzy dla każdego z tych etapów:

  • Komandos
  • Żołnierz Piechoty
  • Policjant (żandarm)

Role na każdy etap

Opowiedzmy sobie o tych trzech rolach także w kontekście firmy. Są to luźne przekłady z książki Roberta.

Komandosi

Komandosi lądują na terenie wroga i czołgają się w nocy, aby się zorientować w sile wroga i umożliwić pierwsze zorganizowane działania. Ich główną cechą jest szybkość i spryt. Ta szybkość jest także największą zaletą w pierwszej fazie startupu. Founderzy-komandosi pracują ciężko, szybko i tanio, czasem kosztem profesjonalizmu. Ich zadaniem jest działać z zaskoczenia, zanim konkurencja zorientuje się, że istnieją. Promują zwinne działanie w ramach małego zespołu. Ustanawiają przyczółek poprzez budowę prototypu. Stawiają na kreatywność w tworzeniu rozwiązań i produktów, które ma później doprowadzić do częściowej destrukcji konkurencji.

Czytaj również:  Slack – co zrobić, aby nie utonąć w chaosie komunikacyjnym

Piechota

To dzięki komandosom pojawia się możliwość wkroczenia piechoty. Może ona oficjalnie wkroczyć i ewentualne ogłosić wczesne zwycięstwo. Oddziały piechoty biorą prototyp, testują go, udoskonalają, sprawiają, że nadaje się do produkcji, wprowadzają go na rynek, a najlepiej, jeśli dodatkowo uzyskują rentowność. Duży rozmiar tej grupy i zróżnicowanie wymagają infrastruktury zasad i procedur, których komandosi nienawidzą. 

Policjanci

Kiedy biznes osiągnie product/market fit i mocną trakcję, komandosi i piechota wyruszają w nowych kierunkach w celu ekspansji na nowe terytoria za pomocą spółek córek. Jednak na zajętym obszarze nadal potrzeba obecności wojskowej. W trzeciej fali nadchodzą oddziały Policjantów (w zasadzie to już nie wojsko), którzy nienawidzą zmian. Skupiają się na pilnowaniu ustalonego porządku i optymalizacji działań w celu maksymalizacji zysku. Bardziej od inwazji interesuje ich skalowanie obecnej organizacji.

Wyzwania etapów

Ucieleśnieniem pierwszego etapu, który można scharakteryzować jako inwazję, jest testowanie idei. Efektem tego jest to, że tylko pewien odsetek nowych startupów (firm) kończy się powodzeniem – przechodzi do kolejnego etapu. Wystartowanie z firmą a jej prowadzenie i układanie to dwa zupełne różne wyzwania.

Komandosi umożliwiają sukces i wymyślają kreatywne sposoby na osłabienie konkurencji. Ale w drugim etapie to piechota ma ziścić ten sukces i doprowadzić do tego, aby liczono się z nią na rynku. Jest to najtrudniejsza faza budowania. Wymaga stworzenia odpowiednich struktur dla ugruntowania pozycji firmy. Czasem potrzebna jest gruntowna zmiana produktu (pivot), jeśli komandosi popełnili zbyt wiele błędnych założeń.

Kiedy organizacja zbudowała markę i pozycję, przychodzi czas na falę administracyjną. W jej skład wchodzą policjanci, którzy pilnują, aby zbieranie owoców trwało jak najdłużej. Duże firmy i korporację mają wielu pracowników tego typu lub promują takie podejście, dlatego wdrażanie innowacji jest tam problematyczne.

Timing składu zespołu

Jak widać odpowiedni dobór zespołu zależnie od etapu rozwoju firmy lub typów działań jest bardzo ważny. Istnieje wiele testów osobowości jak testy talentów Gallupa czy Insights Discovery. Jednak powyższa wojskowa nomenklatura pozwala odnieść to do czynnika czasu. Poniżej dodatkowe wnioski i wskazówki na bazie takiego podziału:

  • jeśli liderem startupu jest Policjant to szanse na powodzenia są bardzo małe
  • managerzy trzeciej fali ufają wyłącznie innym managerom Policjantom, dlatego mogą mieć problemy w przyciąganiu Komandosów, aby ci pomogli dostosować się do dynamicznie zmieniającego się rynku
  • najlepsi liderzy to doświadczeni przywódcy drugiej fali (Piechota), którzy wiedzą wystarczająco dużo, aby zebrać razem grupę komandosów i utrzymać ich inspirację przez krótki czas
  • liderzy pochodzący z drugiej fali muszą mieć zarówno charyzmę, jak i zdolność do pracy z różnorodnymi zespołami
  • piechota też czasem mało ufa komandosom w późniejszych działaniach, choć po komandosach to „spływa” bo i tak są szybko znudzeni i szukają drzwi
  • jeśli założyciel jest typem Komandosa to warto, aby szukał wspólnika z Piechoty, inaczej utonie w mrzonkach i chaosie
  • jeśli firma ma jeszcze potencjał wzrostu i za szybko przechodzi do trzeciego etapu (maksymalizacji zysku), to może stracić szanse wykorzystania w całości swojego potencjału
  • niezależnie od etapu firmy warto dbać o różnorodność tych wszystkich ról, ale na dany etap niech dominuje jedna z nich
  • wymaganie od Komandosa pracy Żandarma jest z góry skazane na niepowodzenie
Czytaj również:  Mów częściej NIE niż TAK

Unikaj stygmatyzowania wybranych grup, bo jest to oznaką niezrozumienia dynamiki firmy w dłuższym czasie. Tak jak w razie zwolnienia pracownika nie chodzi o to, że jest on słabym pracownikiem, ale o to, że nie pasuje do unikalnej kultury firmy lub jej etapu rozwoju.

Kluczem jest dobranie takich osób do typów działań, aby było to w zgodzie z ich potencjałem „militarnym”. A w Twojej firmie kto kreuje nowe produkty, Komandos czy Policjant? 😉

Chcesz się podzielić swoimi spostrzeżeniami? Napisz do mnie na maciek@hardthings.pl lub na Linkedin (zaproś mnie). Udostępnij proszę ten wpis jeśli uznasz go za cenny. Dziękuję!